Psychologische Sicherheit

Wie kommt Relevantes in die Kommunikation?

Teams und Organisationen müssen permanent entscheiden, was aus ihrer Umwelt sie als relevant einstufen (und bearbeiten) und was sie ignorieren.

Nun können weder Teams noch Organisationen etwas wahrnehmen. Sie sind auf Menschen angewiesen, die Impulse aufnehmen und in die Kommunikation bringen.

Um sicherzustellen, dass genau das passiert, haben beide – Teams wie Organisationen – verschiedene «Mechanismen» (aka Strukturen) entwickelt. Rollen, Regeln und Routinen zum Beispiel: Jemand mit der Rolle «Kassierer» sorgt dafür, dass Kunden nicht ohne zu bezahlen, Waren aus dem Laden tragen. Preise und Bezahlterminals sorgen dafür, dass nicht erst ausgehandelt werden muss, wie die Bezahlung erfolgen könnte.

Rollen, Regeln und Routinen schaffen Erwartungssicherheit

Was passiert, wenn es für ein Signal in der Umwelt von Team oder Organisation keine Rollen, Routinen oder Regeln gibt? Tatsächlich verringert das die Wahrscheinlichkeit, dass das Thema in die Kommunikation kommt. Die Organisation sagt quasi «betrifft uns nicht.»

Und diese «Reduktion der Komplexität» ist ja auch hilfreich. Die Entwickler-Team möchte im Normalfall nicht darüber informiert werden, dass die Beschaffungspreise für Kopierpapier gerade günstig sind oder die Kupplung des Geschäftswagens repariert werden muss. Die vielgescholtenen «Silos» haben hier ganz klar Vorteile: Man kann die Türe schliessen und sich auf das Wesentliche konzentrieren.

Relevant aber keine Routine vorhanden: Was nun?

Es gibt jedoch Signale, die für ein Team oder eine Organisation relevant sind, für die es aber keine Rollen, Routinen oder Regeln gibt. Damit diese Signale wahrgenommen und eingebracht werden, braucht es die Initiative mindestens eines Team- bzw. Organisationsmitglieds.

Nun sind Initiativen zarte Pflänzchen. Es kann leicht passieren, dass sie nicht auf fruchtbaren Boden fallen oder sogar gezielt abgemäht werden. Denn wer eine Initiative einbringt, legt oft Schwächen der Formalstruktur frei (also bestehender Rollen, Routinen oder Regeln). Das stösst nicht zwingend auf Gegenliebe (z. B. bei denen, die für das Funktionieren der Formalstruktur verantwortlich sind). Wer die Initiative ergreift, geht also immer ein Risiko ein.

Mitglieder von Teams und Organisationen wissen in der Regel gut, was akzeptiert wird, wie viel «Kritik an der Formalstruktur» möglich ist und was man riskieren kann, ohne abgesägt zu werden.

Besonders relevant und interessant wird es bei «notwendigen aber unangenehmen Wahrheiten». Das sind Themen, die…

1. so heikel sind, dass man sie nicht ansprechen darf 😬
2. jedoch nicht ohne Folgen ignoriert werden können. 😬

Ein Dilemma. Wer sagt dem Chef, dass seine «tolle» Idee unbrauchbar ist?

Psychologische Sicherheit im Umgang mit Unsicherheit

Kann man dazu beitragen, dass diese Themen eingebracht werden obwohl es unangenehm und riskant ist?

Um Fragen wie diese ging es in unserem Seminar «Mit (psychologischer und innerer) Sicherheit erfolgreicher zusammenarbeiten» mit Dr. Joachim (Joe 좋아) Maier. Psychologische Sicherheit beschreibt ein Umfeld, in dem Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Einschätzungen und Ideen äussern können, ohne befürchten zu müssen, dafür bestraft oder lächerlich gemacht zu werden.

Das Konzept ist für Führungspersonen, Teams und Organisationen gleichermassen von hoher Bedeutung.  Denn nur wenn Mitarbeitende relevante Themen benennen, kann man entscheiden, ob und wie man darauf reagieren möchte.