Manchmal ist es sinnvoll, Themen zu ignorieren
Ein weit verbreiteter Glaubenssatz in der Organisationsberatung ist, dass man organisationale Probleme durch «mehr Transparenz», «gezielte Interventionen» oder «mehr Bewusstsein» angehen sollte. Berater*innen sehen es als ihre Aufgabe, Licht ins Dunkel zu bringen, heikle Themen anzusprechen usw.
Das ist zunächst einmal nachvollziehbar. Denn wie soll man eine Organisation weiterbringen, wenn über ein relevantes Problem nicht gesprochen wird? Und es gibt eine Menge an Geschichten, in den man den Misserfolg einer Organisation der Ignoranz eines für sie relevanten Themas zuschreiben kann.
Organisationen müssen ignorieren um handlungsfähig zu bleiben
Wer systemtheoretisch auf Organisationen schaut, fragt zuerst nach der Funktion eines Musters, das sich in Organisationen zeigt. Die Frage ist hier also: Wozu dient es, wenn Themen einer Organisation nicht in die Kommunikation kommen (also ignoriert werden).
Ein Grund ist naheliegend: Organisationen können nicht auf jeden Impuls aus der Umwelt reagieren. Sie müssen selektieren, also eine Wahl treffen, was sie als für sie relevant ansehen. Das Ausblenden ist somit kein Defizit, sondern Teil der Überlebensstrategie. Würde eine Organisation jedes ethische Dilemma, jede individuelle Befindlichkeit und jede externe Widersprüchlichkeit in ihre Entscheidungsprozesse integrieren, käme es schnell zur Lähmung. Die Organisation wäre im wörtlichen Sinne «überfordert».
Was wenn…? Lieber nicht.
Ein weiterer möglicher Grund ist meist etwas schwerer zu erkennten: Aus Sicht der Organisation kann es sinnvoll sein, ein Thema für den Moment nicht «wahrzunehmen» weil dadurch neue Fragen aufgeworfen werden, die (derzeit) nicht ohne drastische Folgen bearbeitet werden können. Das ist z. B. der Fall, wenn sich bestehende funktionale Machtgefüge verändern müssten, um Antworten zu finden.
Entscheidende Frage: Wie wird gewählt?
Problematisch ist in diesem Verständnis also nicht das Ausblenden an sich. Es wird dann zum Problem, wenn die bestehenden Blindstellen zu potenziell existenziellen Gefahren werden. Als Berater*in geht also nicht darum, alles, was man als dysfunktional betrachtet, möglichst schnell zu enthüllen und gnadenlos ans Licht zu zerren. Vielmehr geht es darum zu prüfen:
- Welche Selektionsmuster sind etabliert?
- Was ist deren Funktion? Wozu dient das?
- Wo braucht es welche alternativen Selektionsmöglichkeiten?
- Und wie können diese ins Spiel gebracht werden?
Beispiel Pseudoharmonie
Ein Beispiel für solch ein Thema ist die sog. Pseudoharmonie: alle sind nett zueinander, man sagt nichts, was von anderen als Kritik aufgefasst werden könnte. Für die Organisation wird das zum Problem, wenn Themen auf die sie Antworten finden sollte, nicht in die Kommunikation gelangen, um die perfekte Harmonie nicht zu gefährden.
Als Berater*in könnte man versuchen, diese Gefahr anzusprechen. Man muss allerdings damit rechnen, dass das Muster «Pseudoharmonie» auch dann greift (weil ja auch das Ansprechen die Harmonie stört).
Berater*innen brauchen darum eine feine Wahrnehmung dessen, was sich in Teams und Organisationen tut und passende Intevnationsstrategien. Das kann man zum Glück lernen.