Feedback und Erwartungsklärung
Feedback ist in vielen Organisationen zu einem vermeintlichen Patenrezept geworden. Die Idee ist scheinbar einfach: Nach dem Motto «viel hilft viel» versucht man Mitarbeitende durch formale Feedback-Prozesse und -Regeln dazu zu bringen, «Missstände» und Verbesserungsmöglichkeiten anzusprechen und so Veränderung zu initiieren. Das führt – so die Vorstellung – auf Dauer zu einer gesunden Entwicklung von Menschen und Organisation.
Aus Sicht der Organisation sind formalisierte Feedback-Prozesse nachvollziehbar. Man kann zeigen, dass man etwas macht. Doch über die Wirksamkeit (und mögliche Nebenwirkungen) sollte man sich im Klaren sein.
Gelingende Feedback-Prozesse sind voraussetzungsreich:
- Jemand muss Feedback so geben, dass es die Adressaten annehmen können
- Die Feedback-Nehmerin muss die Rückmeldung annehmen können
- Die Feedback-Nehmerin muss das Feedback für sich verarbeiten können
Letzteres ist in viele Fällen schwieriger als es klingt. Denn häufig hat ein bestimmtes Verhalten «gute Gründe», die jedoch nicht zwingend bewusst und selbst bearbeitbar sind. Die meisten Menschen kennen die Erfahrung, eine bestimmte Rückmeldung häufig zu bekommen, jedoch am Versuch es zu ändern, scheitern.
Methoden alleine genügen nicht
Das erklärt auch, warum Methoden alleine nicht ausreichen, um Feedback wirksam zu gestalten. Vielmehr braucht es ein geschultes Gegenüber, das helfen kann, herauszufinden wie man das stabilisiert, was man eigentlich ändern möchte.
Der Coach und Organisationsberater Tom Küchler hat zum Thema Feedback ein lesenswertes Poster gemacht. Der einleitende Vergleich mit dem Schweinchen weist auf die oben genannte Herausforderung hin. Dieses und weitere Poster von ihm gibt es in der ToolBox von Tom Küchler.