Wirksam zwischen Team, Organisation und Tagesgeschäft: Führung als Balanceakt (Teil 2/4)

Die Dreifach-Belastung der modernen Führungskräfte

Wer führt, kennt die Situation nur zu gut: Das eigene Team erwartet Rückendeckung, klare Orientierung und ausreichende Ressourcen. Die übergeordnete Organisation fordert gleichzeitig Ergebnisse, Lösungen und maximale Effizienz. Und die Kunden erwarten einfach, dass der Betrieb reibungslos weiterläuft. Die Anforderung lautet: Alles drei gleichzeitig, und zwar sofort.

Dies stellt eine immense Herausforderung dar. Denn viele gute Ergebnisse erfordern Investitionen in Zeit und Experimentierfreude. Das ist zwangsläufig mit Unsicherheiten, Lernkurven und temporären Effizienzeinbussen verbunden. Alles gleichzeitig zu optimieren, ist unmöglich. Wer neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einstellt, muss Zeit für die Einarbeitung investieren. Wer ein neues Produkt entwickelt, muss Phasen des Ausprobierens und Testens einplanen.

Warum Zeitmanagement allein nicht zur Lösung führt

Die Verführung ist gross, diese komplexe Herausforderung auf ein persönliches Zeitmanagement-Problem zu reduzieren. Die naheliegenden Fragen lauten oft: Noch besser priorisieren? Noch früher aufstehen und noch später aufhören?

Technisch kann man das alles versuchen. Doch das Gefühl, zwischen den Stühlen zu sitzen und von allen Seiten unter Druck gesetzt zu werden, verschwindet dadurch nicht. Der Grund dafür ist simpel: Koordination und Synchronisation sind notwendige Strukturprobleme, keine individuellen Planungsfehler.

Führung an der Schnittstelle unterschiedlicher Systemlogiken

Wer führt, positioniert sich automatisch an einer kritischen Schnittstelle zwischen Systemen, die völlig unterschiedlichen Logiken folgen:

• Im Team steht die Zielerreichung und die Qualität der Zusammenarbeit im Vordergrund.
• Die Organisation folgt der Logik von Zuständigkeiten, Prozessen und Routine.
• Das Tagesgeschäft unterliegt der strikten Logik des Funktionierens im Hier und Jetzt.

Diese Logiken widersprechen sich nicht aufgrund von Zufall oder schlechter Planung. Sie widersprechen sich notwendigerweise, weil sie unterschiedliche Erwartungen erfüllen müssen, um das Gesamtsystem am Laufen zu halten.

Zerrissenheit als Normalzustand akzeptieren und nutzen

Für die tägliche Praxis bedeutet das einen wichtigen Perspektivwechsel: Die empfundene Zerrissenheit ist kein Symptom eines ungelösten Organisationsproblems, das irgendwann verschwindet, wenn man es nur richtig angeht. Sie ist der Normalzustand einer Position, die zwischen verschiedenen Systemebenen vermittelt.

Daraus lassen sich entscheidende Konsequenzen für eine zukunftsfähige Führungskräfteentwicklung ableiten:

• Führung heisst, widersprüchliche Erwartungen auszuhalten, statt sie zwanghaft auflösen zu wollen.
• Wer versucht, allen Seiten gleichzeitig zu 100 % gerecht zu werden, verliert zwangsläufig die eigene Handlungsfähigkeit.
• Die Erwartung, Team und Organisation dauerhaft «unter einen Hut zu bringen», ignoriert, dass beide legitim unterschiedliche Ziele verfolgen.
• Echte Klarheit entsteht nicht durch maximale Verfügbarkeit, sondern durch bewusste Entscheidungen darüber, wem gegenüber man wann welche Erwartung enttäuscht.

Führungskräfteentwicklung «Reinventing Leadership»: Führung neu denken

Um genau diese Perspektiven geht es in unserem Programm zur Führungskräfteentwicklung «Reinventing Leadership». Gemeinsam mit unseren Experten Hansjürg Lusti, Claudia Seefeldt, Roger Romano, Kathrin Morlock und René Weber arbeiten wir daran, Führung neu zu denken. Das bedeutet nicht, alles Bisherige infrage zu stellen, sondern präzise zu unterscheiden, was in komplexen Strukturen tatsächlich Wirkung entfaltet und was nicht.

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