Den Nutzen von Organisationsberatung quantitativ messen?
Die verlockende Vision: Erfolg auf Knopfdruck
Wäre es nicht ganz wunderbar, wenn wir den Nutzen unserer Organisationsberatung quantitativ messen könnten? Mit ein paar Kennzahlen zur Kulturveränderung zum Beispiel? Oder einem Benchmark, der zeigt, wie die Agilität beim Kunden durch unsere Beratung stetig steigt?
Wir könnten unseren Kunden Erfolg versprechen und unser Honorar an diesen messbaren Nutzen knüpfen – ob sich das für uns lohnt, würden wir natürlich schon in der Auftragsklärung kalkulieren. Der Kunde hätte die gewünschte Klarheit und alle wären glücklich.
«Es könnte so einfach sein», schreibt Kai Matthiesen in seiner Kolumne im Versus Magazin. Und das Gedankenexperiment, das er den Leserinnen und Lesern anbietet, hat seinen Reiz. Die Vorstellung einer beratenden Tätigkeit, die sich wie eine exakte Wissenschaft steuern und abrechnen lässt, entspricht unserem tiefen Wunsch nach Kontrolle und Vorhersehbarkeit.
Doch so einfach ist es eben nicht.
Zweckrationalität vs. Konstruktivismus: Zwei Welten prallen aufeinander
Die Realität organisationaler Veränderung widersetzt sich der simplen Mathematik von Input und Output. Wieso es nicht einfach ist, liegt in der Natur von Organisationen selbst begründet. Hier prallen zwei Weltsichten aufeinander: die zweckrationale und die konstruktivistische Sicht auf Organisation.
Aus zweckrationaler Perspektive erscheint die Organisation als Maschine. Man dreht an einer Schraube (Beratungsintervention), und ein Zeiger bewegt sich (Kennzahl). In dieser Welt wären Benchmarks und Erfolgsgarantien tatsächlich möglich. Doch diese Sichtweise verkürzt die komplexe soziale Realität von Unternehmen auf ein technisches Problem.
Die notwendige Zumutung der konstruktivistischen Sicht
Die konstruktivistische Sicht, die der systemischen Beratung zugrunde liegt, ist eine Zumutung, aber eine notwendige. Sie betrachtet Organisationen nicht als Maschinen, die repariert werden können, sondern als lebendige, soziale Systeme, die ihre Realität selbst konstruieren. Veränderung entsteht hier nicht durch Anweisung, sondern durch Irritation, Dialog und das gemeinsame Entwickeln neuer Sinnzusammenhänge. Dieser Prozess ist emergent, also nicht im Voraus planbar, und schon gar nicht in einfache Kennzahlen pressbar.
Warum wir auf das Messbare verzichten müssen, um das Wesentliche zu sehen
Genau deshalb braucht es die konstruktivistische Sicht. Nur sie wird der Komplexität menschlichen Zusammenwirkens gerecht. Sie erlaubt es, die eigentlichen Themen zu bearbeiten: Die ungeschriebenen Regeln, die versteckten Dynamiken und die individuellen Deutungsmuster, aus denen sich Kultur erst zusammensetzt. Würden wir uns auf das Messbare beschränken, würden wir blind für das werden, was wirklich zählt.
Der Wunsch nach quantifizierbarem Erfolg ist verständlich. Doch Transformation zeigt sich oft erst dort, wo keine Kennzahl hinführt. Es geht nicht um das Abhaken von Zielen, sondern um die Fähigkeit der Organisation, sich in einer ungewissen Zukunft stetig neu zu erfinden.
Dieser Beitrag ist der letzte einer fünfteiligen Artikelreihe. Wer sich für systemtheoretische Beratung oder Organisationsentwicklung interessiert, sollte unbedingt auch die anderen vier Beiträge von Kai Matthiesen lesen, um die Tiefe dieser Perspektive vollständig zu erfassen.