Orientierung in der Unsicherheit: Führung ohne falsche Garantien (3/4)

Der Zwiespalt: Orientierung geben trotz eigener Ungewissheit

Die klassische Erwartung an Führungskräfte ist eindeutig: Sie sollen Orientierung geben, Richtung weisen und Ruhe ausstrahlen. Doch die Realität sieht oft anders aus. Als verantwortliche Person wissen Sie selbst häufig nicht genau, wie es weitergeht. Wird die neue Strategie aufgehen? Funktioniert die geplante Reorganisation? Entwickelt sich der Markt wie prognostiziert?

In diesem Spannungsfeld zwischen dem Auftrag zur Klarheit und der eigenen inneren Ungewissheit entsteht oft ein hoher Druck. Die Versuchung ist gross, diese Unsicherheit durch eine Fassade von Selbstsicherheit zu überspielen. Soll man noch überzeugter auftreten? Noch eindeutiger kommunizieren? Oder reicht es, einfach so zu tun, als wäre man sich seiner Sache sicher?

Warum vorgetäuschte Sicherheit die Glaubwürdigkeit kostet

Technisch lässt sich Unsicherheit verbergen. Doch das eigene Nicht-Wissen verschwindet dadurch nicht; es wird lediglich unsichtbar gemacht. Und dieser Verdrängungsprozess hat einen hohen Preis. Wer die eigene Unsicherheit nicht anerkennt, riskiert, dass sie unbearbeitet und ungesteuert ins Team «durchschlägt».

Die Folgen sind oft kontraproduktiv: übertriebene Kontrolle, Vermeidungsverhalten oder plötzliche Kurswechsel ohne nachvollziehbare Erklärung. Anstatt Stabilität zu schaffen, erzeugt die unterdrückte Unsicherheit oft genau das Gegenteil – Verwirrung und Misstrauen im Team.

Echte Orientierung als Angebot statt als Garantie

Führung neu zu denken bedeutet, den Begriff der Orientierung neu zu definieren. Orientierung zu geben heisst nicht, Unsicherheit zu verstecken oder absolute Richtigkeit zu garantieren. Es bedeutet vielmehr, mit der eigenen Unsicherheit so konstruktiv umzugehen, dass andere trotzdem handlungsfähig bleiben.

Der entscheidende Unterschied liegt in der Haltung: Wer Unsicherheit verdrängt, handelt aus der Angst heraus, Fehler zu machen. Wer sie hingegen anerkennt, abwägt und trotzdem einen konkreten Weg vorschlägt, ermöglicht erst echte Führung. Orientierung ist in diesem Sinne kein starres Versprechen auf Erfolg, sondern ein vorläufiges, korrigierbares Angebot. Es ist der Vorschlag eines nächsten Schrittes im vollen Bewusstsein, dass die Zukunft offen ist und Scheitern möglich bleibt.

Vier Erkenntnisse für eine authentische Führungskultur

Aus dieser Perspektive lassen sich wesentliche Impulse für die tägliche Praxis und die strategische Führungskräfteentwicklung ableiten:

• Glaubwürdigkeit durch Ehrlichkeit: Wer Sicherheit vortäuscht, wo keine ist, verliert langfristig das Vertrauen seines Teams. Authentizität wiegt schwerer als perfekte Fassade.
• Offenheit statt Souveränitäts-Mythos: Die Erwartung, Führungskräfte müssten jederzeit souverän und unerschütterlich wirken, verhindert genau jene Offenheit, die in volatilen Situationen für gemeinsame Lösungen nötig ist.
• Fragen statt Antworten: Orientierung geben bedeutet nicht, alle Antworten zu haben. Es bedeutet oft viel mehr, eine tragfähige nächste Frage zu stellen oder einen konkreten nächsten Schritt anzubieten.
• Handlungsfähigkeit durch Transparenz: Ein Team, das die Unsicherheit seiner Führung kennt und benannt bekommt, ist oft handlungsfähiger als eines, dem Sicherheit nur vorgespielt wird. Transparenz schafft psychologische Sicherheit.

Wer führen möchte, kommt nicht umhin, sich konstruktiv mit den eigenen Unsicherheiten auseinanderzusetzen, statt sie zu bekämpfen.

Programm «Reinventing Leadership»: Führung in unsicheren Zeiten meistern

Genau um diese Perspektiven geht es in unserem Programm zur Führungskräfteentwicklung «Reinventing Leadership». Wir laden Sie ein, Führung neu zu denken: Nicht als Heroismus, sondern als professionelle Haltung im Umgang mit Komplexität.

Foto von Guille Pozzi auf Unsplash.